Utmaningar i budgetarbetet
Budgetering är inte särskilt svårt, men det är tidskrävande. Det första steget är att plocka fram historiska data för att analysera tidigare utfall och mönster. Nästa steg är att se in i framtiden och registrera alla kända händelser, t.ex. evenemang, på destinationen som driver efterfrågan på övernattningar. Att budgetera rum och rumsintäkter baserat på beläggningsmönster på destinationen, hotellets historiska utfall och evenemang på destinationen som driver efterfrågan är en enkel uppgift för en erfaren revenue manager. Ur en revenue managers perspektiv är skillnaden mellan prognostisering och budgetering minimal. Båda måste dock vara realistiska för att säkerställa att hotellet använder sina resurser på bästa sätt för att öka intäkterna och maximera vinsten.
En annan utmaning är att övertyga ägare/VD om en budget baserad på verkligheten som är både realistisk och sannolikt att nå. En nyckel till att övertyga chefen är att förklara skillnaden mellan prognos, budget och mål. Ett mål är en dröm och något som hotellet vill nå i framtiden. En prognos är en realistisk uppskattning baserad på nu kända externa och interna variabler. En budget är en finansiell plan som tilldelar resurser för att uppnå mål som att stärka produkterna och tjänsterna för att locka fler gäster och nå högre intäkter.
Det tredje steget i budgetprocessen är att presentera och sälja budgeten till beslutsfattarna. En ägare/VD/hotelldirektör kommer alltid att vilja ha högre intäkter och vinst, så chefen kommer att driva på för att öka intäkterna i budgeten. En anledning kan vara att de tycker att revenue managern tenderar att vara försiktig och lite pessimistisk för att vara säker på att kunna leverera intäkten i budgeten. Ur revenue managers perspektiv handlar det om att få nödvändiga resurser (både personella och finansiella) att lägga på åtgärder för att nå ett högre intäktsmål. Varje ökning av intäktsbudgeten bör också innebära ytterligare marknadsförings-, försäljnings- och revenueresurser.
Hotell (och många andra företag) lägger ner mycket tid på att budgetera och planera. Några månader in på det nya räkenskapsåret tenderar intäktsbudgetar att vara föråldrade eftersom något har förändrats dramatiskt utanför hotellet, såsom en pandemi, inflation, brist på arbetskraft etc. När budgeten blir inaktuell drar alla hotell slutsatsen att vi trots allt hade en bra plan (budgeten). Verkligheten förändrades på ett sätt som vi inte kunde förutse för sex månader sedan, så vi måste nu släppa budgetetn och noga följa och justera kostnaderna baserat på prognoser.
Det verkar som att budgetprocessen slösar mycket tid. Det finns dock en god anledning till budgetprocessen. Det får folk att stanna upp och tänka, skapa nya idéer om hur man kan göra hotellet mer framgångsrikt, och främjar bättre ekonomisk kunskap och relation mellan högsta ledningen och avdelningschefer.
Förbättra budgetprocessen
Tänk om budgetprocessen kunde vara både snabbare och mer exakt? Här är några idéer om hur man kan förbättra budgetprocessen.
Automatisera datainsamlingen
En anledning till att budgetprocessen tar tid är att hotellen inte har automatiserat datainsamlingen. Hotell behöver omedelbar tillgång till historiska utfall och information om framtida evenemang på destinationen som utgångspunkt för budgetering. Hotell kan enkelt automatisera datainsamlingen, vilket eliminerar slöseri med tid på meningslösa uppgifter som dessutom gör att kvalificerade medarbetare tappar energi för viktigare uppgifter samt tröttnar på sitt arbete. Många som började arbeta i andra branscher under pandemin upptäckte att system, processer och hjälpmedel är betydligt mer utvecklade än i hotellbranschen.
Skapa genomtänkta processer
En annan anledning är att hotell inte har genomtänkta processer för budgetering. En enkel process har dessa övergripande steg med en mängd underliggande deluppgifter.
- Ägare/VD/GM kommunicerar först om det finns några planer på att stärka hotellets marknadsposition, såsom renoveringar, ytterligare faciliteter, nya produkter eller tjänster som kommer att påverka intäkterna. Dessutom ger ägar/VD/GM besked om de planerar att lägga till marknadsförings- och försäljningsresurser för att öka intäkterna.
- Baserat på aktuella marknadsförhållanden, planerade evenemang på destinationen och planer på att stärka hotellets marknadsposition samt ytterligare resurser gör revenue managern en realistisk dag-för-dag-prognos för rum och rumsintäkter.
- Därefter presenteras budgetförslaget, diskuteras och förhandlas mellan ägare/VD/GM och revenue managern. Det kan ske i omgångar med målet att slutföra och komma överens.
- Prognostisera alla andra intäktskällor baserat på efterfrågan på rum och från lokala gäster. När intäktsbudgeten är fastställd, basera alla rörliga kostnader och utgifter på de budgeterade intäkterna för att nå fram till ett önskat och realistiskt resultat.
- Kommunicera och sprid budgeten till alla intressenter.
Rapportera framstegen
En viktig del av budgetprocessen är att följa upp utfall jämfört med budgeten för att kunna vidta korrigerande åtgärder innan det är för sent. Snabbhet och noggrannhet är avgörande. Intäktsrapporteringen bör vara tillgänglig dagligen och månadsöversikten som visar avvikelser mot budgeten bör vara tillgänglig den första dagen i månaden. Revenue managern bör omedelbart analysera och kommentera den månatliga intäktsrapporten och skicka informationen till ägare/VD/GM. Det är viktigt att minimera tiden mellan månadens slut, beslut om eventuella åtgärer och att genomföra dem.
Använd rätt system
Väldigt få, om något, hotell-PMS har funktioner för budgetering och prognoser på den detaljerade nivå som hotellen behöver. Standardbokföringssystem saknar dag för dag budgetering och prognosmoduler. Många revenue managemante system (RMS) har prognoser men saknar budgeteringsfunktioner. Hotell behöver ett kommersiellt system med fokus på intäkter, där alla intäktskällor kan budgeteras, prognostiseras och följas upp.
Utveckla tänkandet
Alla ovanstående förbättringar är grundläggande och bör redan finnas på hotell. Det är dock dags att växla upp tilll nästa nivå och undersöka nya mått för att förbättra hotellens långsiktiga ekonomiska framgång. Till exempel är kundförvärvskostnad (Customer Acquisition Cost, CAC) primärt ett koncept som diskuteras men sällan budgeteras eller prognostiseras på hotell, även om CAC uppskattas till mellan 15 % och 25 % av intäkterna. Customer Lifetime Value (CLV) är ett annat mått som hotellen är långsamma att börja använda jämfört med andra branscher. Att fokusera på och mäta CLV skulle öppna hotellens sinnen för nya idéer om hur man kan öka de totala intäkterna.
Hotell som tycker att budgetprocessen är jobbig måste först förbättra grunderna. När en gedigen budgetprocess, inklusive uppföljningsrapporteringen, är på plats är det dags att ta ett steg framåt och fokusera på CAC och CLV.