Hur kan revenue managers optimera hotellets resultat?

Revenue managers bör fokusera på traditionella nyckeltal så länge som hotellets marknadsandel är lägre än den rättvisa andelen av marknaden. En högre marknadsandel innebär att en revenue manager drar in mer vinst till hotellet på varje extra sålt rum och för varje extra krona i ADR.

För revenue managers som har lyxen av en högre marknadsandel än den rättvisa andelen av marknaden är det dags att börja tänka på resultatmaximering. Det finns några områden där som klart och tydligt kan hälpa till att öka resultatet.

Utträngning är en omfattande, osynlig kostnad på alla hotell. Hotellägare är glada över att de sålt många rum och uppnått en hög beläggning. Det tänkandet är heads-in-beds-filosofin, och väldigt få tänker på om de fångade rätt gäster till rätt pris. Det finns två typer av utträngning. Den mest uppenbara är att hotellet accepterade en gäst som betalade ett lägre pris och därefter inte hade några fler rum att sälja till gäster som var villiga att betala ett högre pris. Om hotell registrerar alla förfrågningar som de nekar, kommer de att samla in värdefull information som de kan använda för framtida beslut. Revenue managers bör prioritera utträngningsanalyser, men få hotell lyckas få rätt data och göra rätt analys. Intäktsbortfallet för att avvisa högre betalande gäster är betydande, så inverkan på resultatet kan bli enorm.

 

Den andra utträngningstypen är när hotell säljer rum till ett lägre pris än vad gästerna är villiga att betala. Få revenue managers förstår gästernas betalningsvilja, så många revenue managers litar på att deras comp set förstår gästens betalningsvilja och följer konkurrenternas prisförändringar. Istället för att lita på konkurrenterna borde revenue managers vara stolta över sina hotells attraktionskraft och minska klyftan mellan gästens betalningsvilja och hotellets bokningsbara priser. Det är inte lätt att spåra betalningsviljan, men revenue managers bör öka sin kunskap om detta. Att ta 100 kr mindre än vad gästen är villig att betala påverkar vinsten avsevärt. På ett hotell som säljer 50 000 rum per år skulle det kosta fem miljoner kronor.

Många hotell hanterar inte alls (customer acquistion cost, CAC) kundanskaffningskostnaden eller bara delvis. Hotellägare tenderar att klaga på höga provisioner som betalas ut till OTA, men de mäter inte de faktiska kostnaderna för direktbokningar, inklusive deras pesonalkostnader. Det enda sättet att maximera nettointäkterna eller bidraget är att helt förstå och hantera kundanskaffningskostnaderna. Genom att fokusera på nettointäkter istället för RevPAR kommer revenue managern att bidra till att maximera resultatet.

 

När hotellet kan analysera kundanskaffningskostnaden kan revenue managern förändra kanalmixen till en mer fördelaktig mix ur ett resultatperspektiv. Det är en svår uppgift eftersom om en förändring i kanalmixen leder till att färre rum säljs till ett lägre snittpris, kommer det att påverka intäkter och vinst negativt. Om revenue managern stänger en dyr distributionskanal måste en annan billigare kanal producera rummen. Om inte kommer hotellet att förlora intäkter.

 

En revenue manager som aktivt hanterar kundanskaffningskostnaden, beräknad till mellan 15 % och 25 % av totala rumsintäkter, skulle kunna minska kostnaden med ett par procentenheter. Till exempel skulle ett hotell som säljer 50 000 rum till snittpris på 2500 kr ha en rumsintäkt på 125 miljoner kronor. Varje procent är då 1 250 000 kronor i ren resultatförbättring.

Den rörliga kostnaden för att producera ett hotellrum (städning, tvätt, gästartiklar, el, etc.) varierar beroende på rumstyp, typ av gäst, antal gäster och vistelsens längd. Kostnaden blir högre för en stor rumstyp, med en familj på fyra med små barn som bor en natt, än för en ensam affärsresenär som bor i ett mindre rum i tre nätter. Helst skulle ett hotell vilja ha rätt typ och antal gäster i rätt rumstyp under flera nätter. Det är dock inte så verkligheten ser ut. Efterfrågan på övernattningar varierar, så hotell kommer att ha en blandning av gäster och olika kostnader för att producera rummet.

 

Revenue managers måste vara medvetna om kostnadsskillnaderna för att producera hotellrum för att sätta rätt rumspriser för olika typer av gäster, antal gäster, rumstyper och vistelsens längd. De olika kostnaderna spelar också in vid försäljning av uppgraderingar. Priset för uppgraderingar måste beakta den extra kostnaden för uppgradering för rumstyp, typ av gäster, antal gäster och vistelsens längd. Till exempel, om den extra kostnaden för att producera rummet är 250 kr, måste priset för uppgraderingen åtminstone täcka den extra kostnaden. En annan aspekt är när hotell överbokar lägre rumstyper och måste uppgradera gäster. Automatisk uppgradering av rum kan skada förväntat resultat om inte revenue managern känner till produktionskostnaderna och tar med uppgraderingen i beräkningen. Med alla dessa aspekter skulle kunskap om kostnadsskillnader vara en bra utgångspunkt för att maximera lönsamheten.

 

Låt oss anta att det rörliga kostnadsintervallet för alla typiska rumstyper, gästtyp, antal gäster och vistelsens längd är mellan 250 kr och 400 kr. Besparingen genom att optimera intäkter till produktionskostnader är max ett par tior per rum. Med omfattande kunskap, mycket arbete och systemstöd kan revenue managern i bästa fall lyckas med en marginell besparing.

En annan aspekt är hotellets kapacitetskostnader som ökar stegvis. Låt oss anta att varje housekeeper städar 16 rum per dag (30 minuter per rum), så om hotellet säljer 16, 32, 48, 64, 80, eller alltid ytterligare 16 rum, kommer medarbetarnas tid att användas optimalt. Om hotellet säljer ett extra rum ovanför de 16 rummen, kommer kostnaden sannolikt att bli mycket högre (en extra anställd, övertid, etc.). Revenue managers måste lära sig hur kapacitetskostnader fungerar och om den extra kostnaden för att gå upp ett steg i kapacitet. Om efterfrågan är begränsad är det bättre att sälja färre rum (endast i delar av 16) till ett högre pris än några extra rum till ett totalt lägre snittpris. Hotellets beläggning skulle då bli lägre, men vinsten skulle maximeras.

 

Att tänka på kapacitetskostnader kan också hjälpa till att planera in- och utcheckningar. Om gästen till exempel stannar längre blir det färre in- och utcheckning. Revenue managers bör dock inte lägga tid på detta eftersom hotellet bör digitalisera in-/utcheckningsprocessen för att maximera servicen och minimera arbetskostnaderna.

 

Att sälja rätt kapacitet istället för att maximera RevPAR kan eventuellt spara produktionskostnaden för 5 % av de sålda rummen. Till exempel, 2 500 rum för 250 kr sparar 625 000 kr per år.

Revenue managers som säljer paket måste förstå kostnaden för varje del av paketet. Ett enkelt exempel är att revenue managers måste förstå kostnaden för att servera frukost om hotellet säljer rum, inklusive frukost. Andra paket är mer komplexa och behöver mer djupgående kunskap om kostnader. Om ett hotell kan sälja ytterligare produkter och tjänster, och förstå vilka kostnader dessa ytterligare produkter och tjänster medför, kan hotell öka den totala vinsten. Att maximera intäkterna per gäst kräver djup kunskap om gästernas behov, betalningsvilja och kostnaden för att leverera ytterligare produkter och tjänster.

Många hotellrevenue managers skulle vilja bli profit managers. Det är en stor ambition, men som visats ovan är det snabbaste sättet att öka vinsten på ett hotell att öka beläggningen och snittpris. När ett hotell inte kan ta en större del av marknaden är nästa steg att hantera utträngnings- och kundanskaffningskostnader och fullt ut förstå de rörliga kostnaderna för att producera rumsnatten.

 

Ansvaret för en hotellrevenue manager är inte att maximera vinsten. Ansvaret är att fånga efterfrågan så att driften kan maximera vinsten på de intäkter som revenue managern levererar. Därför ska inte revenue managern vara profit manager och ansvara för schemaläggning, inköp, matsvinn, driftskostnader etc. Revenue managers kan dock excellera i att leverera en bättre mix av intäkter, hantera utträngnings- och kundanskaffningskostnader och lära sig mer om produktionskostnader.