Många hotell övergav sina prognoser under pandemin eftersom de inte längre trodde att det var nödvändigt med prognoser. Agerandet gav sken av att många gav upp och inte längre såg någon framtid i att driva hotell. Naturligtvis gjorde pandemin att det blev svårare att förutsäga framtiden eftersom ingen hade någon aning om när pandemin skulle vara över och när människor skulle börja resa igen. Kriser går så småningom över, så bara för att något är svårt betyder det inte att man ska sluta göra det. Kanske blev prognosen ännu viktigare under pandemin. Hur skulle hotellet ledning annars kunna veta om och när de skulle hålla öppet eller stänga? Egentligen är det så att alla former av beslut innehåller en idé om framtiden annars skulle inga beslut behöva fattas. För att lyckas på marknaden, oavsett pandemi eller inte, måste alla hotell göra och kontinuerligt uppdatera en prognos för samtliga intäkter. Att driva ett hotell utan en genomarbetad prognos är som att köra bil med ögonbindel. I båda fallen blir färden riskfylld.
Syftet med prognoser är att de ska leda till olika typer av åtgärder till exempel aktiviteter för att kunna ta en större marknadsandel, justera rörliga kostnader för att öka vinsten och hantera kassaflödet för att på sikt möjliggöra investeringar i hotellets framtid. Därför är det avgörande för ett hotells framgång att lägga tid och ansträngning på att ta fram en total intäktsprognos.
För att kunna göra en någorlunda tillförlitlig prognos måste hotellet förstå den totala efterfrågan på destinationen, uppskatta hur mycket av marknaden hotellet kommer att kunna ta och slutligen analysera realismen i prognosen.
Prognosprocessen börjar med att uppskatta efterfrågan på hotellövernattningar på destinationen. Historiska benchmarkingdata är till hjälp för att förstå efterfrågemönster. Förändringar i utbudet och de främsta anledningarna till resor till destinationen är också en del av i att kartlägga marknaden. Varje hotell måste förstå de specifika reseanledningarna till sin destination, hur många människor destinationen lockar och när (veckodag, säsonger och andra kalendervariationer). Till exempel, under vardagar är reseanledningen affärsresor. Under helgerna är anledningarna semester och att besöka vänner och familj. När hotellet har skaffat sig insikter om marknaden ska kunskapen omvandlas till en prognos dag-för-dag minst 12 månader in i framtiden.
Det andra steget är att förutse hur många gäster hotellet kommer att kunna attrahera. Även om efterfrågan på övernattningar är stor kanske hotellet inte kan tillgodose gästernas specifika behov. Till exempel kommer ett hotell med endast enkelrum inte att kunna attrahera par som vill bo i dubbelrum över en helg. Å andra sidan kommer ett hotell med rätt erbjudanden till marknaden att kunna attrahera gäster som lägger pengar även på annat än hotellrum. Exempel är möten, F&B, spa och allt annat som hotellet erbjuder. För att kunna maximera andra intäkter, behöver ett hotell i detalj förstå målgruppens behov och attrahera rätt gäster med rätt erbjudanden. Hotellets revenue manager måste involvera respektive avdelningschef för att utveckla attraktiva erbjudanden och få en bedömning om hur mycket som kan säljas för att så småningom få ihop en prognos för varje intäktsslag.
Det tredje och sista steget är att noga analysera prognosen så att den är realistisk. En för optimistisk prognos leder till för få åtgärder för att säkerställa att intäkterna verkligen kommer in. En för pessimistisk prognos leder till att hotellet spenderar mer pengar än nödvändigt för att få in intäkterna. Med utgångspunkt från den realistiska prognosen kan hotellet lägga en budget för det kommersiella teamet och samtliga aktiviteter för att skaffa intäkterna. Ett väl fungerande kommersiellt team kan använda resurserna så effektivt och smart att hotellet överträffar de uppställda målen.
Vidta först åtgärder för att säkerställa att hotellet verkligen når den realistiska prognosen. Nästa steg är åtgärder som kommer att överträffa prognosen och göra hotellet mer framgångsrikt. För att lyckas med det andra steget behöver hotellet en väl genomarbetad kommersiell strategi och en aktivitetsplan. Allt syftar till att ta hotellets andel av marknaden och lite till. Hotellets kommersiella plan innehåller olika typer av marknadsföring, kampanjer, säljaktiviteter, prissättning och många andra aktiviteter beroende på typen av hotell och hotellets målgrupp. En bra handlingsplan följer och uppdateras i takt med prognosen för rullande 12-månader.
Revenue management är lite som att spela ett spel där priset är att vinna marknadsandelar. Genom benchmarkingdata får hotellet en daglig resultatrapport och ranking som kan användas för att analysera om strategi och taktik fungerar. Det enda sättet att vinna är att kontinuerligt uppdatera prognosen baserat på förändringar i destinationens efterfrågan och hotellets pick-up. Om hotellet behöver fler bokningar, ska i första hand innehållet i hotellets erbjudanden justeras för att öka värdet för gästen. Som en sista utväg kan hotellet justera priserna efter gästens betalningsvilja och betalningsförmåga. Justera aldrig priserna bara för att konkurrenterna justerar sina priser. Hotellet har ju ingen aning om varför konkurrenten justerar sina priser.
Den andra kritiska åtgärden som tar sin utgångspunkt i prognosen är att anpassa de rörliga kostnaderna till den uppskattade volymen av gäster. Syftet är alltid att konvertera så mycket intäkter som möjligt till vinst utan att äventyra servicekvaliteten och riskera att göra gäster missnöjda. Utan en prognos kan avdelningschefer bara förhålla sig till beslutad budget eller göra en egen kvalificerad gissning om antal förväntade gäster. Bristen på data eller avsaknaden av en kvalificerad prognos leder alltid till att hotellet tappar pengar. En väl genomarbetad prognos från teamet leder till rätt bemanning och rätt inköp vilket både ökar gästnöjdheten och lönsamheten på hotellet.
Den tredje kritiska åtgärden baserad på prognosen är att hantera hotellets kassaflöde. Ekonomichefen behöver underlag till kassaflödesprognoserna för att kunna bedöma behovet av ytterligare finansiering eller för att kunna hantera ett likviditetsöverskott. Ekonomichefen kommer också att sammanställa en resultatprognos för hela hotellet. Denna prognos kommer att ligga till grund för beslut om framtida investeringar som kan leda till en långsiktig framgång för hotellet.
Pandemin har tydligt visat att alla intäkter är viktiga för att kunna överleva under svåra tider. Kanske har detta förändrat synen på betydelsen av andra intäkter än logiintäkter för att nå en högre lönsamhet i goda tider. Nyckeln till framgång är att komma i gång med prognoser för samtliga intäkter och inte längre bara fokusera på rum och logiintäkter.